Как структура улучшила процессы

Когда в компании начинают возникать проблемы с эффективностью, многие руководители в первую очередь обращают внимание на процессы.

Пересматриваются регламенты.

Добавляются новые инструкции.

Создаются дополнительные точки контроля.

Внедряются новые инструменты.

Однако довольно часто подобные меры дают лишь временный эффект.

Процессы становятся сложнее.

Количество правил увеличивается.

Но ключевые проблемы продолжают возвращаться.

Причина заключается в том, что процессы редко существуют сами по себе.

Они всегда работают внутри определённой организационной структуры.

Если структура создаёт неопределённость, даже хорошо описанный процесс начинает давать сбои.

И наоборот — грамотно выстроенная структура способна заметно повысить эффективность процессов без масштабных изменений.

Сильные процессы появляются не только благодаря регламентам. Они появляются благодаря понятной системе ответственности, взаимодействия и принятия решений.

Исходная ситуация

В одном из подразделений компании регулярно возникали схожие проблемы.

Задачи задерживались.

Согласования занимали больше времени, чем планировалось.

Некоторые вопросы возвращались на доработку по несколько раз.

Сотрудники жаловались на большое количество коммуникаций и постоянные уточнения.

На первый взгляд казалось, что причина находится в самих процессах.

Было решено провести анализ.

Однако результаты оказались неожиданными.

Процесс как таковой был описан достаточно подробно.

Существовали инструкции.

Были определены этапы работы.

Использовалась система постановки задач.

Проблема находилась в другом месте.

Что показал анализ

После изучения ситуации стало понятно, что сотрудники регулярно сталкиваются с несколькими трудностями.

Во-первых, не всегда было ясно, кто принимает окончательное решение.

Во-вторых, часть задач переходила между несколькими подразделениями без явного владельца.

В-третьих, ответственность за результат была распределена слишком размыто.

Каждый выполнял свою часть работы.

Но никто не чувствовал полной ответственности за итоговый результат процесса.

В итоге появлялись задержки, ожидания и дополнительные согласования.

Проблема находилась не в последовательности действий. Проблема находилась в структуре взаимодействия.

Первый шаг — определить владельцев процессов

Команда начала с простого вопроса:

Кто отвечает за конечный результат каждого процесса?

Оказалось, что на многие вопросы существовало сразу несколько ответов.

Одни сотрудники считали владельцем процесса руководителя подразделения.

Другие — проектного менеджера.

Третьи — рабочую группу.

Подобная неопределённость неизбежно приводила к потерям времени.

После обсуждения для каждого ключевого процесса был определён конкретный владелец результата.

Не исполнитель отдельного этапа.

Не подразделение.

А человек, который отвечает за движение процесса от начала до завершения.

Уже это изменение позволило значительно сократить количество спорных ситуаций.

Второй шаг — убрать лишние точки согласования

Следующей проблемой оказались многочисленные согласования.

Некоторые документы проходили через несколько уровней проверки.

Часть согласующих дублировала функции друг друга.

Некоторые участники подключались к процессу исключительно по привычке.

После анализа было принято решение сократить количество обязательных согласований.

Часть полномочий передали на более низкий уровень.

Некоторые решения стали приниматься непосредственно внутри команд.

Результат оказался заметен уже в первые недели.

Скорость прохождения задач выросла.

Количество ожиданий сократилось.

При этом качество работы не ухудшилось.

Третий шаг — сделать взаимодействие прозрачным

До изменений многие сотрудники понимали только собственную часть работы.

Что происходит до них и после них, знали далеко не все.

Это приводило к тому, что люди оптимизировали свой участок процесса, не учитывая влияние на общую систему.

Для решения проблемы команда визуализировала основные потоки работы.

Стало понятно:

• кто участвует в процессе;
• какие существуют зависимости;
• где возникают ожидания;
• какие этапы создают наибольшие задержки.

Подобная прозрачность помогла сотрудникам лучше понимать взаимосвязи между своими действиями и итоговым результатом.

Что изменилось через несколько месяцев

Через некоторое время стали заметны первые результаты.

Сократилось количество возвратов на доработку.

Уменьшилось число спорных ситуаций.

Снизилась нагрузка на руководителей.

Сотрудники стали быстрее принимать решения.

Появилась большая предсказуемость сроков.

Особенно важно было то, что изменения произошли без серьёзной перестройки процессов.

Основные улучшения были связаны именно со структурой управления и взаимодействия.

Почему это сработало

Во многих организациях существует убеждение, что эффективность зависит прежде всего от качества процессов.

Однако процессы реализуют люди.

И если роли, полномочия и ответственность распределены неудачно, даже самый подробный регламент начинает работать хуже.

В рассматриваемом случае структура помогла решить сразу несколько задач:

• устранить неопределённость;
• ускорить принятие решений;
• сократить количество лишних коммуникаций;
• повысить ответственность за результат;
• сделать взаимодействие более прозрачным.

Именно это стало основой дальнейших улучшений.

Структура определяет поведение системы

Любая организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов.

Люди взаимодействуют друг с другом.

Передают информацию.

Принимают решения.

Выполняют задачи.

Именно структура определяет, как будут происходить эти взаимодействия.

Поэтому две компании с одинаковыми процессами могут получать совершенно разные результаты.

Разница часто заключается не в инструкциях.

Разница заключается в том, как распределены роли, ответственность и полномочия.

Структура формирует условия, внутри которых работают процессы.

Если эти условия продуманы плохо, процессы начинают создавать лишнюю сложность.

Если структура выстроена грамотно, процессы становятся естественными и понятными.

Управление начинается не с регламентов

Когда организация сталкивается с проблемами эффективности, возникает соблазн написать новый регламент или внедрить дополнительный контроль.

Иногда это действительно необходимо.

Но гораздо полезнее сначала задать несколько вопросов:

• Кто отвечает за результат?
• Кто принимает решения?
• Есть ли дублирование функций?
• Есть ли участки без владельца?
• Насколько понятны зоны ответственности?

Очень часто ответы на эти вопросы позволяют найти источник проблем быстрее, чем детальный анализ самих процессов.

Лучшие процессы появляются там, где существует понятная структура взаимодействия, ответственности и принятия решений.

Именно поэтому зрелое управление начинается не с создания новых правил.

Оно начинается с проектирования системы, внутри которой правильные действия становятся естественной частью работы.

Данный материал носит исключительно ознакомительный и дискуссионный характер и отражает личное мнение автора.