Как команда вышла на новый уровень

Практически каждая команда проходит через определённые этапы развития.

Сначала люди знакомятся друг с другом.

Изучают процессы.

Привыкают к новым задачам.

Затем появляются первые результаты.

Формируются рабочие отношения.

Возникают привычные способы взаимодействия.

Именно на этом этапе многие команды достигают определённого уровня эффективности и надолго на нём останавливаются.

Работа выполняется.

Проекты закрываются.

Показатели находятся на приемлемом уровне.

Но серьёзного роста больше не происходит.

Возникает так называемый эффект плато.

Команда работает стабильно, но не развивается.

Интересно, что выход на новый уровень чаще всего связан не с увеличением нагрузки и не с появлением новых сотрудников.

Причина обычно находится гораздо глубже.

Она связана с изменением подхода к работе.

Команды выходят на новый уровень не тогда, когда начинают работать больше. Они выходят на новый уровень тогда, когда начинают работать по-другому.

Исходная ситуация

Одна из команд внутри компании показывала вполне достойные результаты.

Сотрудники были опытными.

Проекты завершались.

Клиенты в целом оставались довольны.

Серьёзных кризисов не возникало.

Однако руководство заметило несколько тревожных признаков.

Практически все сложные вопросы проходили через руководителя.

Многие решения принимались слишком долго.

Команда хорошо справлялась с текущей работой, но испытывала сложности при увеличении объёма задач.

Кроме того, сотрудники всё чаще говорили о перегрузке.

При этом показатели загрузки показывали, что проблема находится не в количестве работы.

Возникло ощущение, что команда достигла предела своих возможностей.

Первый шаг — сделать работу видимой

Во время анализа выяснилось, что сотрудники видят только собственные задачи.

Каждый понимал свою часть работы.

Но практически никто не видел полной картины.

Из-за этого регулярно возникали ситуации, когда:

• несколько человек занимались похожими вопросами;
• важные задачи терялись среди менее значимых;
• риски становились заметны слишком поздно;
• приоритеты понимались по-разному.

Было принято решение визуализировать всю работу команды.

Появилась единая доска задач.

Стали видны зависимости между проектами.

Появилось понимание общей загрузки.

Уже через несколько недель команда начала замечать проблемы раньше, чем они превращались в серьёзные препятствия.

Второй шаг — отказаться от постоянной многозадачности

Следующей проблемой оказалось огромное количество параллельной работы.

Сотрудники одновременно участвовали в нескольких проектах.

Постоянно переключались между задачами.

Получали новые поручения ещё до завершения текущих.

На первый взгляд это выглядело как высокая продуктивность.

На практике создавалось большое количество незавершённой работы.

После обсуждения команда договорилась ограничить количество активных задач.

Сначала подобное решение вызвало сомнения.

Казалось, что производительность снизится.

Однако произошло обратное.

Количество завершённых задач начало расти.

Сроки стали более предсказуемыми.

Качество работы улучшилось.

Фокус часто приносит больше пользы, чем постоянная занятость.

Третий шаг — перераспределение ответственности

Руководитель долгое время оставался главным центром принятия решений.

Все нестандартные ситуации попадали к нему.

Все сложные вопросы требовали его участия.

Команда привыкла к такой модели.

Но именно она стала одним из ограничений дальнейшего роста.

Постепенно часть решений была передана сотрудникам.

Появились более чёткие зоны ответственности.

Участники команды начали самостоятельно решать вопросы в рамках своей компетенции.

Руководитель перестал быть обязательным участником каждого процесса.

Это позволило ускорить работу и одновременно повысить вовлечённость сотрудников.

Четвёртый шаг — регулярное улучшение процессов

Раньше команда в основном концентрировалась на выполнении текущих задач.

На обсуждение того, как можно работать лучше, времени почти не оставалось.

После внедрения регулярных встреч по улучшению процессов ситуация изменилась.

Команда начала задавать вопросы:

• Что мешает нам работать быстрее?
• Какие действия не создают ценности?
• Какие проблемы повторяются чаще всего?
• Что можно улучшить уже сейчас?

Постепенно накопилось множество небольших улучшений.

Каждое из них по отдельности выглядело незначительным.

Но вместе они дали ощутимый эффект.

Что изменилось через несколько месяцев

Самое интересное произошло не с показателями.

Хотя и они улучшились.

Гораздо важнее были изменения внутри команды.

Сотрудники стали лучше понимать общие цели.

Снизилось количество срочных ситуаций.

Решения начали приниматься быстрее.

Появилось больше инициативы.

Команда стала менее зависимой от руководителя.

Возникло ощущение большей управляемости и уверенности.

Люди перестали работать в режиме постоянного реагирования.

Они начали осознанно управлять собственной работой.

Почему рост оказался возможен

На первый взгляд может показаться, что команда внедрила какие-то сложные инструменты или масштабные изменения.

На самом деле ничего подобного не произошло.

Не было радикальной реорганизации.

Не появились дополнительные ресурсы.

Не внедрялись дорогостоящие системы.

Основные изменения сводились к нескольким принципам:

• прозрачность работы;
• понятные приоритеты;
• распределённая ответственность;
• ограничение многозадачности;
• культура постоянных улучшений.

Каждый из этих элементов усиливал остальные.

Именно поэтому результат оказался заметным.

Новый уровень начинается с нового способа мышления

Очень часто организации пытаются улучшить результаты за счёт увеличения усилий.

Работать быстрее.

Проводить больше встреч.

Запускать больше инициатив.

Но устойчивый рост редко появляется благодаря дополнительной нагрузке.

Он появляется тогда, когда команда начинает иначе смотреть на свою работу.

Когда становится больше прозрачности.

Больше ответственности.

Больше осознанности.

Больше внимания к системе, внутри которой создаётся результат.

Сильные команды отличаются не количеством усилий. Они отличаются качеством организации работы.

Именно поэтому переход на новый уровень чаще начинается не с новых задач, а с нового понимания того, как эти задачи выполняются.

Данный материал носит исключительно ознакомительный и дискуссионный характер и отражает личное мнение автора.